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電通はなぜYouTubeに目もくれず、代理店買収に走ったのか

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1　あまり語られてこなかった問い

なぜ電通は、YouTubeを買わなかったのか。

この問いは、これまでほとんど正面から語られてこなかった。

結果論として退けられるか、あるいは「たられば」の議論として避けられてきた。

そもそも、この問い自体が

問題として意識されることが少なかったように思う。

私は、この問いを

内部にいた者として、長く抱え続けてきた。

それは先見性があったからではない。

当時の判断が下された空気の中に身を置いていた一人として、

どこか説明しきれない違和感が残り続けていたからである。

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2　当時の電通は好調だった

1990年代以降、電通は決して不調な企業ではなかった。

2000年代に入っても、

社内の実感としては「順調に回っている会社」だった。

新聞、雑誌、テレビは依然として影響力を持ち、

広告ビジネスの前提が崩れているようには見えなかった。

危機の兆しが語られることはあっても、

それは遠景の話であり、

日々の経営判断を揺るがすものではなかった。

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3　YouTubeは「買えなかった」のではない

2000年代初頭、

電通は約5,000億円規模の現金を保有していた。

同じ頃、GoogleはYouTubeを

約2,000億円で買収している。

資金的に見れば、

電通がYouTubeを買えなかった理由はない。

少なくとも

「買収という選択肢が存在しなかった」

とは言えない状況だった。

それでも電通は、

YouTubeに目を向けることなく、

海外の広告代理店を次々と買収していく道を選んだ。

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4　代理店買収は誰の判断だったのか

ここで、はっきりさせておく必要がある。

代理店買収という選択は、

社員の総意ではない。

それは、当時の経営陣による経営判断である。

巨大な組織において、

戦略的買収を決めるのは経営の中枢であり、

現場や社員全体が

その意思決定に直接関与することはない。

この点を曖昧にすると、

「電通という組織全体が

同じ選択を望んでいた」

かのような誤解を生む。

それは正確ではない。

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5　なぜ代理店買収は合理的に見えたのか

当時の視点に立てば、

代理店買収は極めて理解しやすい選択だった。

代理店を買うということは、

• 既存のビジネスモデルをそのまま拡張できる
• 手数料構造が明確である
• 数字として説明できる
• 投資回収の絵が描ける

という意味を持っていた。

代理店買収とは、

手数料ビジネスを拡大する判断だった。

一方、YouTubeのような存在は、

• 収益モデルが未成熟
• 媒体費も手数料も小さい
• 規制や社会的位置づけが不明確
• 広告会社がどう関与すべきかが見えない

経営としては、

扱いづらい対象だった。

見えている成長を選ぶ。

そうした判断が下されたのは、

ある意味で自然な流れだった。

ただしそれは、

先が見えている判断ではなかった。

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6　電通が本当に扱っていたもの

電通は、かつて

「コミュニケーション・エクセレンス」を標榜していた。

もしこの言葉を本気で捉えるなら、

注目すべきだったのは

広告枠や手数料の大小ではなく、

コミュニケーションそのものの変化だったはずだ。

しかし実際に見ていたのは、

媒体と手数料の組み合わせだった。

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7　YouTubeは何だったのか

YouTubeは、

単なる新しい広告媒体ではない。

個人が発信者になり、

視聴と参加の境界が曖昧になり、

時間と場所を超えて共有される。

それは、

まったく新しいコミュニケーション空間だった。

電通には、

その空間を「扱う」だけでなく、

所有するチャンスがあった。

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8　人はどこで情報に触れるようになったか

人々は、

YouTubeで映像を見、

X（旧Twitter）で世論に触れ、

Google検索で答えを探す。

動画で言えば、

YouTubeがあり、

ニコニコ動画があり、

個人の発信はnoteのような場に集まっていく。

iPhoneやiPadは、

日常のほとんどを

これらのサービスと結びつけた。

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9　オールドメディアの現在地

テレビ、新聞、雑誌は、

今も存在し、発信を続けている。

しかし、

多くの広告主にとって、

積極的に選ばれる媒体ではなくなった。

多くの人にとっても、

それらは

行動を決定づける情報源ではなくなっている。

それは役割の変化でもあるが、

同時に、

明確な衰退でもある。

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10　制空権という比喩

戦前の日本は、

空を失った時点で、

戦局の主導権を失っていた。

B29による空襲は、

戦いというより、

避けようのない現象だった。

地上でどれほど兵を動かしても、

海上でどれほど艦隊を揃えても、

上空を押さえられた瞬間、

勝敗は構造的に決していた。

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11　分岐点の記録として

代理店買収は、

経営として「分かる」判断だった。

しかしそれは、

未来の成長機会を取りに行く判断ではなかった。

電通は、

新しい広告媒体、

いや、新しいコミュニケーション空間を

所有するという分岐点を通り過ぎた。

この文章は、

誰かを責めるためのものではない。

一つの成功したシステムが、

どのように時代とすれ違ったのかを

静かに記録するための文章である。